Ook aan de klantkant is het goed om te bepalen wat nodig is. Soms vragen klanten informatie, in andere gevallen doen ze een transactie en soms gaat het om administratieve handelingen. Incidenteel zijn er specifieke omstandigheden die de behoefte of invulling van het contact anders dan anders maken (bijvoorbeeld noodgevallen, een beperking of verstoringen in de communicatie). Ook de persoonlijke voorkeur en demografie van de klant spelen een rol.

De klantvraag bepaalt welk type kanaal het best past. We zetten de soorten contacten op twee assen: benodigde interactie en complexiteit.

Op de horizontale as van benodigde interactie beschrijven we hoeveel uitwisseling er nodig is tussen organisatie en klant om tot een oplossing te komen. Zo zal voor het opvragen van actuele informatie (bv. je banksaldo, reisadvies voor het OV) zeer weinig interactie nodig zijn. De klant geeft aan wat hij wil weten (bv. door de bestemming en het tijdstip van de reis in te voeren), en de organisatie voorziet de klant van de juiste informatie, bijvoorbeeld via een app.

Daar tegenover zal bijvoorbeeld voor een hypotheekadvies veel meer uitwisseling nodig zijn tussen klant en organisatie. Er worden veel vragen gesteld, er is sprake van uitwisseling van documentatie en bewijsstukken, en er is ook nog eens een formeel proces van toepassing.

Op de verticale as beschrijven we de complexiteit. Hoe complexer een vraagstuk is, hoe belangrijker het is om de menselijke, persoonlijke benadering in te kunnen zetten.

Op beide assen tonen we bovendien nog enkele invloeden vanuit de klant zelf. Zo is op de horizontale as sprake van invloed vanuit diens zelfstandigheid – sommige klanten ‘zoeken het liever zelf uit’ en anderen hebben meer behoefte aan begeleiding, ondersteuning en advies. Op de verticale as bestaat invloed vanuit het belang voor de klant (hoe zwaarwegend is het?). We gaan ervan uit dat elke interactie belangrijk is voor de klant (anders nam hij/zij de moeite niet om de organisatie te benaderen), maar sommige zaken hebben nu eenmaal meer impact voorde klant dan andere. Zo zal een vergeten paraplu in de trein lastig en vervelend zijn, maar zal een verloren paspoort op weg naar Schiphol als veel zwaarwegender worden beleefd. Beide klantinvloeden zorgen voor een mogelijke verschuiving van de beste aanpak van kanaalstrategie.

In de tekening van het model worden voorbeelden weergegeven van soorten vragen en de soort interactie die daar vaak het beste bij past. Per organisatie zal de exacte invulling verschillen. Kijk daarom naar hoe jouw kanaalstrategie het beste zou kunnen worden ingevuld.

Creëer waarde door effectief klantcontact

Het uiteindelijke doel van het geschetste model is, door te bepalen welke kanaalstrategie past bij welk type vraag, om daarmee de totale organisatie beter in te richten. Door slim om te gaan met automatiseren door bijvoorbeeld rechtlijnige, informatieve vraagstukken op te lossen met een app of selfservice, ontstaat ruimte op de juiste plek. Medewerkers zijn minder met routinewerk bezig en krijgen daarmee tijd en ruimte om zich bezig te houden met die klantvragen waarbij persoonlijk contactbelangrijker is. De medewerker is dan op het juiste moment en op de juiste manier ingezet om met oplossingen te komen waar die menselijke component echt voor nodig is. En dan ben je als organisatie in staat omwaarde te creëren door effectief klantcontact.

Bovendien is het mogelijk om veel waste (verspilling) tegen te gaan, door het aantal onnodige contactmomenten terug te dringen. Dat kan enerzijds met die bewuste kanaalstrategie, en anderzijds door bijvoorbeeld te zorgen dat klanten hun oplossing snel zelf kunnen vinden zonder dat daar contact voor nodig is. Dat kan bijvoorbeeld door te zorgen dat informatie beter te vinden is én helder en volledig is. Zoals aangegeven kun je voor je eigen organisatie precies in kaart brengen voor welke vraagstukken persoonlijk contact van belang en meerwaarde is.

In onderstaande schematische weergave laten we zien wat het doel is: door de kostbare tijd en energie van medewerkers minder in te hoeven zetten op onnodige contactmomenten of routinewerk, én hen de ruimte en het juiste mandaat te geven, kan de menselijke component van aandacht en tijd verschuiven naar die interacties waarbij dat ook écht van meerwaarde is. Tegelijkertijd zorgt de totale herinrichting voor efficiëntie.

Zoals eerder benoemd vraagt zo’n inrichting vaak om een andere soort medewerker met andere vaardigheden, én om andere targets. Wanneer het grootste deel van de dag voor de medewerker bestaat uit complexere, meer zwaarwegende en flink interactieve contacten, werkt het juist averechts om hard te sturen op bijvoorbeeld zoveel mogelijk gesprekken afhandelen in een zo kort mogelijke tijd. Mogelijk vraagt het ook een andere aansturing, vaardighedentraining en feedbackstructuur. Maar de resultaten zijn niet mis: hiermee kan de win-win-win situatie worden gecreëerd waarbij én medewerker, én klant, én organisatie voordeel behalen!

In een volgend extra artikel geven we een praktische aanpak zodat je morgen al kan beginnen met het toekomstbestendig maken van je klantcontactorganisatie. Wil je niet wachten totdat het laatste artikel in deze serie is gepubliceerd? Vraagt dan via deze link het whitepaper ‘het toekomstbestendige klantcontactcenter’ aan en krijg praktische handvatten hoe je vandaag nog kan beginnen om de eerste verbeteringen door te voeren in het toekomstbestendig maken van het klantcontactcenter.

‍