Het idee van de menselijke benadering is op zich niet revolutionair anders of nieuw. Het ligt zelfs voor de hand dat een prettige interactie voor meer tevredenheid zorgt bij zowel klant als medewerker, en dat organisaties daar ook beter van worden. Maar omdat het voor de hand liggend is, betekent nog niet dat het ook consistent wordt toegepast. Om een klantcontactcenter méér mensgericht in te richten en het KCM te volgen, zal eerst moeten worden vastgesteld waar de ruimte voor verbetering bestaat.

We kennen allemaal wel de verhalen (van ándere bedrijven natuurlijk) over ‘creatief boekhouden’, waarbij het doel verschoven is van de klant goed bedienen, naar ‘groene cijfers halen’. Daarmee ontstaan zogenaamde ‘watermeloenrapporten’: groen van buiten, en rood van binnen. Van de buitenkant lijkt alles prima op orde, maar onder de oppervlakte is er van alles mis. Soms geven de cijfers zelf simpelweg geen representatief beeld van de volledige stand van zaken, en soms geeft de manier van aansturen aanleiding voor medewerkers om vooral maar te zorgen dat de gemeten resultaten er goed uit zien, terwijl onderliggende problemen blijven bestaan.

Het vergt lef te onderzoeken hoe het écht gaat in de organisatie, en kritisch te kijken naar de bestaande processen die structuur en houvast bieden. Neem de tijd om te ontdekken wat er leeft en word nieuwsgierig naar hoe het écht gaat. Ja, óók (of zelfs: júist) wanneer je als organisatie het gevoel hebt dat je verzuipt in de hectiek van alledag en helemaal geen tijd hebt voor dit soort dingen. Albert Einstein wist het treffend samen te vatten: “Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg”. Met andere woorden: vaak kun je beter stoppen met ‘alsmaar harder werken’ volgens dezelfde aanpak die blijkbaar niet meer voldoet. Onderzoek wat nodig is om slimmer te werken en de juiste dingen te doen die toekomstbestendig zijn. Onderzoek daarom in elk geval de volgende aspecten:

• Hebben we ‘watermeloenrapporten’? En zo ja, waarom? Geven de metingen een goed totaalbeeld van de werkelijke dienstverlening? Geeft de aanpak aanleiding tot betere dienstverlening, of alleen tot het behalen van ‘groene cijfers’?
• De medewerker in direct klantcontact weet beter dan wie dan ook wat er speelt bij de klant, zowel inhoudelijk als emotioneel. Haal die waardevolle informatie bij medewerkers op: wat is hun indruk van hoe de klant zich voelt bij de organisatie? Welke vraagstukken komen vaak terug? Wat zijn zaken waardoor klanten geïrriteerd raken? Hoe goed werken de aangereikte middelen waarmee de klant zelf een oplossing zou moeten kunnen vinden (zoals een app, website, ontvangen brief, etc.)? Ga niet alleen af op scores uit klanttevredenheidsonderzoeken of reviews – dit geeft slechts een deel van de (vaak extreme) meningen weer.
• Welke irritaties beleeft de medewerker zelf in het kunnen bieden van een waardevol en efficiënt contact? Werken de technische systemen op ondersteunende wijze, of zijn ze eigenlijk een hindernis? Welke processen en werkafspraken zitten dat efficiënte en prettige contact inde weg? En welk soort vragen zijn nieuw of welke situaties zijn moeilijk, waar is de medewerker nog niet op getraind of begeleid? Sommige medewerkers zullen alleen kunnen benoemen wat er niet goed zit, anderen zullen ook een alternatief kunnen bedenken. Beide soorten informatie zijn essentieel.
• Onderzoek patronen die onnodig veel tijd kosten. Hoeveel processtappen zijn nodig voor de medewerker om tot een oplossing te komen? Hoe kan dat aantal stappen worden gereduceerd of inhoudelijk worden vereenvoudigd? Is bijvoorbeeld die handtekening van een leidinggevende echt nodig voordat een medewerker iets mag toezeggen?

Behalve de beleving van de medewerker kun je natuurlijk ook gebruikmaken van opgenomen gesprekken en contactregistraties. Zorg dan dat je een representatieve steekproef gebruikt en betrek zoveel mogelijk disciplines binnen je eigen organisatie om samen aan oplossingen te werken. Service verlenen gebeurt niet alleen bij een service afdeling!

Medewerkers die zich echt verplaatsen in de klant

Wanneer de werkelijke stand van zaken in kaart is gebracht is het belangrijk te bekijken welke verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.  Het is onze overtuiging dat in het kern-contact model bij elke interactie tussen klant en medewerker de menselijke benadering voorop moet staan. En dat begint met de juiste medewerker.

Zeker in de verschuivingen die we nu zien in het soort vragen waar klanten mee te maken hebben, zijn andere vaardigheden en een andere aanpak nodig. We zien dat vragen complexer worden, en vaak ook meer emotioneel beladen. Dat betekent ook iets voor het soort medewerker dat je nodig hebt. Voor contacten die waarde toevoegen voor de klant, heb je mensen nodig die intrinsiek gemotiveerd zijn om te helpen. Vergelijk het met zorg-medewerkers, of mensen in het onderwijs. Medewerkers die op alle fronten empathisch zijn, kunnen zich daadwerkelijk verplaatsen in de persoon die contact zoekt en met moeilijkere vraagstukken komt. Zo’n medewerker wil zorgen voor een oplossing, zodat de klant écht geholpen is. En als de oplossing niet precies de wens van de klant vervult, dat de klant tóch met een goed gevoel kan terugkijken op het contact.

Ook het meer openlijke karakter van klantenservice via bijvoorbeeld social media vraagt andere vaardigheden. Werknemers van de webcare-teams van bijvoorbeeld NS of bol.com zijn grappig en behulpzaam maar vooral menselijk. Daarbij hebben ze niet alleen rekening te houden met het helpen van de klant die contact zoekt, maar met iedereen die meeleest en daar een oordeel over vormt. Wie had twintig jaar geleden kunnen denken dat reacties van de klantenservice van KLM of NS ooit viral zouden gaan?

Ook geef je medewerkers in het kern-contact model de ruimte die oplossing ook echt te kunnen bieden voor de klant, en hen de verantwoordelijkheid toevertrouwen om van meerwaarde te kunnen zijn. Daarbij spelen verschillende zaken een grote rol, zoals autonomie en radicale flexibiliteit (in bijvoorbeeld de ruimte die de medewerker krijgt om zijn of haar werk zelf in te vullen qua werkplek, aanpak en focus binnen geschetste kaders).

Waar zitten in jouw organisatie de knelpunten? Heb je de juiste mensen aan boord die écht het verschil willen en kunnen maken? En als je die hebt, geef je ze dan ook de vrijheid om dat te kunnen doen? Als een medewerker daadwerkelijk voor alles een handtekening moet halen bij een leidinggevende, wat betekent dat dan voor de efficiëntie, het gevoel van autonomie, toegevoegde waarde en zelf een oplossing mogen bieden? Kloppen de targets van afhandeltijd nog wel bij de andere toon van gesprekken en eventuele lastigere situaties? Het is onze overtuiging dat medewerkers de verantwoordelijkheid nemen wanneer ze vertrouwen krijgen van hun werkgever en dat ze daardoor hun werk leuker vinden en beter doen.

Zoals eerder aangegeven zijn de consequenties van onvoldoende betrokkenheid van medewerkers enorm. Volgens artikelen van bijvoorbeeld Gartner en Office of the U.S. Surgeon General, is het niet meer van deze tijd om onze medewerkers te beschouwen als iemand die alleen een job komt doen. Door je medewerkers in hun volledigheid te zien als mens, waarbij hun werk onderdeel is van hun leven (en niet los ervan!), en aandacht te hebben voor zaken als verbondenheid en groeimogelijkheden, kunnen de medewerkertevredenheid én het werk-gerelateerd welzijn significant toenemen. Dat is geen overbodige luxe, als je de juiste medewerker wil aantrekken en behouden. Wellicht is de belangrijkste (en meest confronterende!) vraag die je jezelf als organisatie kunt stellen: “Heb ik een werksituatie gecreëerd waar de perfecte, intrinsiek gemotiveerde en betrokken medewerker heel graag wil komen werken?”.

In het volgende artikel uit deze serie gaan we verder in op hoe je de organisatie continu kan afstemmen op de behoefte van de klant. Wil je niet wachten totdat het laatste artikel in deze serie is gepubliceerd? Vraagt dan via deze link het whitepaper ‘het toekomstbestendige klantcontactcenter’ aan en krijg praktische handvatten hoe je vandaag nog kan beginnen om de eerste verbeteringen door te voeren in het toekomstbestendig maken van het klantcontactcenter.

Links naar de eerdere verschenen publicaties uit deze serie.

Deel 1: Het toekomstbestendige klantcontactcenter

Deel 2: Contactmomenten tot de kern reduceren