Saskia
17 november 2022
Van reizen naar prikken
Begin 2020 werkt er vanuit StrateX, dat consultancy, professionals en software levert op het gebied van workforce management, één medewerker bij SOS International. Deze organisatie is de grootste onafhankelijke alarmcentrale in Nederland. Het reizen nam sinds 15 maart van dat jaar snel af. Tegelijkertijd ontstond de behoefte aan een contactcentrum voor het plannen van duizenden Bron- en Contact Onderzoeken. De StrateX medewerker van SOS was een van de betrokkenen vanaf het eerste uur, later volgden meer StrateX collega’s.
Met een aantal direct betrokkenen kijken we terug op deze bijzondere periode. Wat is er geleerd met het oog op toekomstige pandemieën? En over Workforce Management in het algemeen?
Vanuit haar ervaring met grootschalig klantcontact, werd SOS International aangesteld als leidende partij bij het opzetten van een landelijk klantcontactcentrum, bestaande uit diverse callcenters, duizenden medewerkers en een capaciteitscentrum voor forecasting en planning. Het op poten zetten van deze operatie vroeg om professionals op het gebied van data-analyse, workforce management processen en de inzet van gespecialiseerde software.
Uiteraard was alles nieuw aan dit project. Er was geen protocol, de onvoorspelbaarheid was groot en de maatschappelijke druk hoog. Maximale flexibiliteit was nodig om razendsnel te kunnen op- en afschalen, afhankelijk van het aantal besmettingen. Hoe hebben de StrateX professionals dit aangepakt en hoe hebben ze het beleefd?
Rajaa van Bielder - el Berri was als WFM Consultant verantwoordelijk voor onder andere de inrichting van WFM-processen, capaciteitsplanning, reporting en finance; het uitbetalen van de medewerkers. ‘Ik ben in September 2020 gestart. Het zou voor 3 maanden zijn en er was eigenlijk nog vrij weinig als het gaat om werkprocessen. Dit kwam omdat er destijds de illusie was dat dit BCO-project maximaal nog een paar maanden zou draaien en we ons vooral focusten op het snel en ad-hoc leveren en inzetten van capaciteit in plaats van procesverbetering.
In een Excel bestand werden de start- en eindtijden van BCO-medewerkers bijgehouden. Het aantal medewerkers explodeerde van een paar honderd naar bijna tweeduizend. Excel liep vast. Gegevens werden handmatig overgeschreven. We waren een paar maanden verder en daarom was er dringend behoefte aan een professionele tool. StrateX WFM Suite is vanaf dat moment ingezet voor de planning en verschillende rapportages. Met behulp van de StrateX tool kregen we meer en beter inzicht in onze data. Denk aan pool management, ingezette en benodigde uren.
Daarmee konden we historische data benutten om gedegen te voorspellen of er voldoende capaciteit is om te voldoen aan de wekelijkse commitment uren. Afhankelijk van de behoeften werd deze software door onze ontwikkelaars aangepast.
Op het moment dat de organisatie goed liep, ging het land voor de eerste keer weer open. Studenten gingen weer naar college en horecamensen konden weer aan de slag. Maar wij hadden nog steeds veel capaciteit nodig. Met drie uitzendbureaus waren we dagelijks bezig om de bezetting op peil te houden. Best een uitdaging, omdat er aan de hand van de besmettingscijfers voortdurend een andere capaciteitsbehoefte was.
Vanuit de data die we hadden zijn we toen scherper gaan definiëren welke BCO-medewerkers we nodig hadden om te voldoen aan de benodigde capaciteit. We hebben onder meer in kaart gebracht hoe we uitstroom zoveel mogelijk konden terugdringen en er werd kritisch gekeken naar het trainingsprogramma. Zo konden recruiters gerichter zoeken en kregen we inzicht in kwaliteit en kwantiteit.
Het hele systeem werd steeds stabieler, slimmer en efficiënter. We deden meer met minder mankracht. Processen en productiviteit werden in deze fase belangrijker. We zorgden ervoor dat de duizenden uren aan BCO-dossiers evenredig werden verdeeld over de centra in het land. Werknemers konden in het systeem aangeven hoeveel uur ze minimaal en maximaal beschikbaar waren. Zo werd het mogelijk om een aantal weken vooruit te plannen en te anticiperen. Een luxe die we in het begin absoluut nog niet hadden.
Het budget begon na verloop van tijd een belangrijke factor te worden. In het begin van de crisis kon er veel omdat we acuut moesten handelen. Na verloop van tijd werd er vanuit de overheid kritischer naar de kosten gekeken. Gelukkig had het WFM team aan de hand van verworven data uit de StrateX tool goed inzichtelijk hoe we onze capaciteit het effectiefst konden inzetten.
Begin April 2022 kwam er eindelijk wat rust en genoten we van onze behaalde successen. Alles liep goed, medewerkers hoefden niet meer over te werken en iedereen was tevreden. 2 weken later werd de stopknop ingedrukt. In 5 weken moesten we afschalen van 900 uur per week naar 0 uur per week. Een flink aantal medewerkers waren inmiddels langer dan 1 jaar werkzaam voor het BCO-project, waarmee zij bepaalde rechten hadden opgebouwd. Op basis hiervan hebben we een planning gemaakt voor een efficiënte afbouw van het project. Daarna hebben we binnen een multidisciplinair team de eindbalans opgemaakt en een aantal opgedane inzichten gerapporteerd.
Al met al kijk ik er met een voldaan gevoel op terug. De hoge druk, het snel schakelen en improviseren hebben mij een betere WFM-er gemaakt. Ik heb geleerd dat je met de juiste mindset iedereen meekrijgt en dat dan alles mogelijk is. Daarom ben ik blij dat ik bij dit project betrokken was’.
Floris Kanters was de data analist binnen de BCO-organisatie. ‘Op een donderdag in september 2020 had ik een gesprek over dit project en de maandag daarop ben ik begonnen. Op dat moment ging het over ruim honderdduizend uren aan callcenterwerk. Met Power BI maakten we hiervan onze analyses, die we weergaven in dashboards.
Gaandeweg het project zijn we meer future-proof gaan werken.
Ik had 2 dagen tijd om me alles eigen te maken. Het werktempo lag hoog en het project verliep grillig door de voortdurende veranderingen in de ontwikkeling van de pandemie. Wendbaarheid was essentieel. Daardoor bouw je systemen misschien niet altijd even netjes, maar wel werkbaar. Gaandeweg het project zijn we meer future-proof gaan werken, met een grotere nauwkeurigheid. Want je realiseert je dat je met overheidsgeld werkt en dat er op enig moment onderzoek gedaan zal worden naar het functioneren van de organisatie.
Ik ben er trots op dat het ons is gelukt om vraag en aanbod wat betreft capaciteit op elkaar af te stemmen en inzichtelijk te maken. Richting de toekomst zijn we nu denk ik beter voorbereid. De tools zijn geschikt om snel op te schalen. Er liggen rapportages en draaiboeken. En er is een organisatie opgebouwd die onder hoge druk kan functioneren’.
Sulaiman Tariq is CEO van StrateX. Hoe kijkt hij terug op het project? ‘Een unieke uitdaging natuurlijk om in extreem korte tijd een nieuwe klantenservice op te zetten, met 5 samenwerkende callcenters en duizenden call agents. Zo’n 3000 mensen hebben met onze software gewerkt, en een StrateX team heeft aan alle facetten van WFM gewerkt. We moesten een goede inschatting maken van de benodigde capaciteit en hoe die landelijk te verdelen. Het was ook een mooie stress-test voor onze software. Gelukkig liep de forecasting en planning daarmee soepel.
Wat dit project vooral uniek maakt is de schaalgrootte. Je hebt het echt over de grootste klantenservice van Nederland. De maatschappelijke impact is enorm, want het heeft ons allemaal direct of indirect geraakt.
Wat dit project vooral uniek maakt is de schaalgrootte
Het StrateX team haalde veel voldoening uit hun bijdrage aan deze enorme WFM operatie. Het project staat nu in de sluimerstand. De waakvlam brandt. Er liggen veel learnings voor later. De toekomst zal leren wanneer en hoe deze organisatie weer actief zal worden. Dan dragen wij graag weer ons steentje bij’.
Sara Kooijman was als planner actief op het project. Ze sloot als een van de laatsten aan, in de zomer van 2021. Eerst voor 6 weken tijdens de zomervakantie, wat uiteindelijk 9 maanden werden. ‘Toen ik begon liep de organisatie als een gestroomlijnde machine. Ik beheerde de mailbox en reageerde op verschillende vragen, zoals over het rooster, ziekmeldingen en vakantieverzoeken. Met een team van 5 WFM-ers behandelden we tientallen tot soms honderden mails per dag en verzorgden we de planning van de verschillende GGD's aan de hand van de uitvraag van het LCC. Het doel was om het BCO-project op voldoende sterkte te laten draaien om zo te voldoen aan het commitment in uren die we hebben afgegeven. En om voldoende dossiers te kunnen afhandelen. Ik zorgde ook voor de instroom van nieuwe medewerkers. Daarvoor maakte ik StrateX accounts aan, zodat de medewerkers toegang kregen tot het roostersysteem, en ik was binnen het WFM proces verantwoordelijk voor het Academy proces.
Ook wijzelf kregen natuurlijk te maken met uitval door Corona
BCO-medewerkers kregen te maken met corona en dat gold ook voor het WFM-team. Dat maakte het werk soms extra uitdagend. Tijdens een crisis als deze werkt alles anders dan dat je gewend bent. Daarom vond ik het wel fijn dat ik een aantal StrateX collega’s om me heen had om mee te overleggen. Ik ben er trots op dat we het met z’n allen hebben gedaan. Ik ben ervan overtuigd dat mijn horeca achtergrond heeft geholpen, want ik was gewend om te werken met wat er is en al improviserend tot oplossingen te komen’.
StrateX helpt bedrijven en organisaties een betere klantbeleving te bieden, door hun klantcontactcentrum te optimaliseren. Dat doen we door slim met capaciteit en goed met mensen om te gaan. StrateX werkt met de beste Workforce Management professionals, waardevolle partnerships en de meest moderne software.
